№1, 2005

Новая парадигма управления персоналом в XXI веке

Радикальные изменения в экономике и обществе предъявили новые требования к управлению персоналом, изменили само значение человеческих ресурсов в современной организации. В успешном развитии своего предприятия, своей компании заинтересованы все. Но какой для этого требуется маневр? Сегодня можно говорить о том, что при расстановке известных «трех П» в миссии организации необходимо обеспечивать такую очередность: персонал, продукция и прибыль. В российских школах менеджмента забота о сотрудниках по степени важности ставится в лучшем случае на второе место - после прибыли. Обычная же бизнес-практика выстраивает привычный ряд приоритетов: прибыль, продукция, персонал. То же характерно и для большинства организаций Запада. В итоге в индустриально развитых странах мира наблюдается кризис управления персоналом.

В чем же проявляется, к чему приводит кризис управления? Прежде всего, к падению заинтересованности людей в труде. По данным международного социологического исследования, проведенного в 2004 году, каждый второй немец предпочел бы не ходить на работу при наличии достаточных средств к существованию. Еще меньшее стремление заниматься трудовой деятельностью у жителей Великобритании: 57 процентов англичан ушли бы со службы, если бы не необходимость зарабатывать на жизнь. Самую большую любовь к труду проявляют жители Китая и Индии. (О наших гражданах ничего не сказано.)

Зададимся, однако, вопросом о причинах изменения парадигмы управления в конце ХХ - начале XXI веков. В 70-е годы прошлого столетия в странах Запада стал изменяться характер потребления. После того, как массовые стандартные потребности в основном становятся насыщенными, люди заинтересованы уже не в том, чтобы «быть как все», а в том, чтобы отличаться от других. Это оказывает очень серьезное воздействие на характер управления. Предприниматели уже не могут максимизировать свои доходы, увеличивая выпуск одинаковой продукции. Новый тип спроса требует учета тончайших нюансов потребительских желаний.

Отсюда - необходимость иметь не равнодушных исполнителей, а со-трудников: коллег, соратников, единомышленников. Именно у самого работника можно и необходимо интересоваться тонкостями технологического процесса, о которых ни один из руководителей-управленцев в принципе не может знать из-за естественной ограниченности когнитивных (мыслительных, познавательных) способностей, специфики своих обязанностей.

Условием успешного менеджмента становится способность всех подразделений и всех до единого сотрудников к активному, творческому, созидательному, предпринимательскому мышлению и деятельности. Старый менеджмент основан на простых иерархии и автократии, он не предполагает наличия думающих, творческих сотрудников, а ориентирован только на исполнителей. По сути, это господство начальников над подчиненными. Традиционный менеджмент означает эгоцентризм руководства, авторитарный стиль принятия решений и, к сожалению, некомпетентность руководителей. Это породило кризис доверия к органам управления корпорациями. Речь идет о наблюдательных советах в Германии, руководящих советах в Швейцарии и других высших органах корпоративного управления (Corporate Governance)*. На практике отмечается также ограниченность менеджеров низшего звена, нежелание персонала развивать ответственные трудовые отношения.

Такого рода менеджмент душит нормальные взаимоотношения, общепринятые моральные ценности и мотивацию. Исследования П.Натта (США), опубликованные в Journal of Management Studies, показали: из 376 опрошенных руководителей крупных предприятий США только 16 процентов привлекали к процессу принятия решений своих подчиненных… Результат - 37 процентов принятых решений не были выполнены.

Профессор У.Ротвелл провел в 1995-1996 годах самостоятельное исследование под названием «Представление о стратегическом управлении персоналом в XXI веке». Им были сделаны весьма полезные для практики выводы. Так, руководитель персонала в нынешнем веке должен уметь увлекать своими идеями. Для этого необходимо приобрести специальные знания, опирающиеся на последние достижения науки. Далее, менеджер по персоналу должен хорошо разбираться в людях, понимать стратегию организации, уметь консультировать сотрудников при решении проблем, оказывать им поддержку при переменах. Наконец, особо важными для управления персоналом в XXI веке становятся такие качества руководителя, как способность предвидения и лидерство.

Сегодня речь идет о необходимости менеджера учиться быть лидером, увлекающим своих сотрудников идеями, новыми задачами. На основе предвидения он вырабатывает цели, которыми «заражаются» его ведомые. Последние не могут рассматриваться в качестве подчиненных: лидер и ведомые им сотрудники вплетены в общую сеть деловых интересов. Разумеется, и от сотрудников ожидается иное, чем в XX веке, отношение к делу: не простая исполнительская дисциплина, а заинтересованный, творческий подход к своим обязанностям, а также способность и желание обсуждать проблемы, выходящие за рамки рабочего места, принимать решения и брать ответственность на себя. Фактически от сотрудников требуются активное, предпринимательское мышление и такое поведение на фирме, как будто эта фирма принадлежит им лично.

Новый подход к управлению может быть назван «демократическим лидерством» (К.Клок и Дж.Голдсмит). В отличие от иерархического менеджмента, в данном случае функции управления сосредоточены не на вершине пирамиды, а распределены по всей организации.

Новые типы предприятий или очередные этапы их развития?

Парадигмы управления персоналом завтрашнего дня находят отражение в практике нового типа организаций. Речь идет, прежде всего, о так называемых самообучающихся организациях (Learning Company). Ныне принципы этих организаций успешно применяются во многих компаниях, в том числе таких, как IBM, Shell, Johnson & Johnson, 3М, Citicorp, а также в российско-американской корпорации «Инструм-Рэнд» (г. Павлово Нижегородской области).

В настоящее время различают четыре типа самообучающихся организаций: «знающие», «понимающие», «думающие», «научающиеся». Можно было бы говорить и так: существуют четыре этапа развития традиционной деловой организации - и только на высшем этапе она становится собственно Learning Company, то есть самообучающейся организацией. Вот эти типы, или этапы:

· «знающие» организации. Их характеризуют приверженность одному пути, предсказуемость и контролируемость внешней среды, что становится все более редким в наши дни;

· «понимающие» организации, которые отличаются приверженностью фундаментальным культурным ценностям, что означает стабильность основных черт сложившейся организационной культуры;

· «думающие» организации, рассматривающие бизнес как череду проблем, для решения которых и необходимо постоянно обучать персонал. Это - очень высокий уровень развития организации, где созданы предпосылки для эффективного стратегического управления персоналом в рамках постоянно развивающейся и совершенствующейся организационной культуры;

· собственно «самообучающиеся» организации, для которых характерны развитие и совершенствование любого опыта для достижения более эффективного обучения, воспитания и развития персонала. Их приоритетом является постоянно развивающий свою компетенцию персонал - единственный подлинный капитал современной организации.

В целом можно сказать, что развитие менеджмента прошло через три этапа: управление по инструкциям (Тейлор); управление по целям (Друкер); менеджмент-обучение («самообучающиеся организации»).

«Менеджмент-обучение» как раз и является основой самообучающейся организации. Именно этот вид современного менеджмента может дать в условиях информационного общества ключевое конкурентное преимущество. Его авторы - П.Друкер, Т.Питерс, С.Арджирис, П.Сенге. Необходимость такого вида менеджмента обусловлена, по мнению немецких авторов, основными тенденциями мирового развития и их глобальными долгосрочными последствиями. К важнейшим тенденциям Р.Крайбих (Германия) и его коллеги относят совокупность ряда факторов. Важнейшие из них:

научные и технологические инновации;

истощение природных ресурсов;

углубление социальных контрастов между «первым» и «третьим» миром;

экономическая конкуренция между индустриально развитыми странами;

глобализация экономики, рост мобильности населения и все большая нестабильность занятости.

В этих условиях организации, эффективные еще в 90-х годах прошлого века, вынуждены перестраиваться, чтобы быть конкурентоспособными в нынешнем. Именно в ответ на современные вызовы появились самообучающиеся организации. Они существуют в «турбулентной» - активно меняющейся, часто непредсказуемо! - внешней среде, характерной для современной экономики. Все типичнее становится производство сложного продукта под конкретного клиента (customized). На современных рынках именно такие организации быстро заполняют ниши внутри отдельных сегментов. Важнейшей их чертой является преобладание сложного, творческого характера труда при широком делегировании полномочий персоналу. Само существование самообучающихся организаций предполагает отказ от многих прежних установок руководителей (и подчиненных), в частности, признание того, что подчиненный знает лучше руководителя, как выполнить поставленную задачу. Руководитель не должен ему мешать.

Самообучающиеся организации, применяя высокие технологии, реально делегируют подчиненным не только полномочия, но и ответственность. На таких предприятиях работник рассматривается как партнер, а менеджер выступает в роли тренера, заботящегося о достижениях своей команды или коллег-сотрудников. (При этом редко употребляется даже слово «подчиненные».) Организации характеризуются высокоадаптивной, партнерской, созидательной организационной культурой. Основу управления создают такие слагаемые: стратегическое видение, системный подход, креативность (творческое начало) и эффективные коммуникационные способности.

Творчество, а не реакция на события

Таким образом, можно сказать, что самообучающаяся организация развивается за счет постоянного совершенствования всех своих сотрудников. Ведущие менеджеры мира осознали, что только персонал может привести к успеху всей организации. При этом речь уже идет не о мотивации работников методами 80-90-х годов ХХ века, а о постоянном развитии персонала, под которым имеется в виду совершенствование личности работника, его личностных качеств. Обучение играет важную роль, но еще не гарантирует совершенствование личности и переход к самообучающейся организации. Требуется нечто большее, чем духовная наполненность, открытость человека, хотя без этого и невозможен духовный рост. Самообучающаяся организация воспитывает в сотрудниках подход к собственной жизни как к творческому труду. Речь идет о жизни, наполненной творчеством, а не о реакции на события.

Когда задача и сам процесс совершенствования личности превращаются в норму, у человека формируются два важных качества. Во-первых, умение выделять из множества проблем самую актуальную в данной ситуации - проблему, которая и является приоритетной. Именно ее решению человек уделяет основное внимание.

Во-вторых, совершенствование личности означает непрерывное обучение искусству ясно видеть происходящее. Когда человек движется к желанной цели, жизненно важно знать, где он сейчас находится. Сопоставление видения того, что он хочет иметь и ясного представления о действительности (того, где он находится относительно своей цели) создает творческое напряжение. Сущность совершенствования личности как раз и заключается в обучении тому, как человеку в собственной жизни создавать и поддерживать творческое напряжение, творческий подход к любому делу.

Примечательно, что приведенные положения уже вышли за пределы теоретических поисков специалистов в области менеджмента и начали внедряться в жизнь практиками. Исследование специалистами корпорации Royal Dutch/Shell срока деятельности организаций показало, что дольше всех живут те фирмы, которые обладают «способностью постоянно экспериментировать с новыми направлениями в бизнесе». Именно в рамках самообучающихся организаций может достигаться важнейшая цель - непрерывный рост компетенции персонала как важнейшее условие конкурентоспособности предприятия в современном мире.