№ 2, 2003

Корпоративный кодекс - гарантия гармонизации трудовых отношений

В нефтяной компании "ЛУКОЙЛ" никогда не фетишизировали прибыль. Конечно, это цель бизнеса, но нет смысла добиваться ее любой ценой - не раз подчеркивали руководители компании. Слагаемыми общего успеха здесь, наряду с экономической эффективностью производства, всегда считали социальный эффект, развитие человеческого ресурса. Нет ли в подобных утверждениях субъективности, игры на публику? Насколько серьезен, обоснован и устойчив такой подход? Многие вопросы подобного рода "закрывает" принятый в компании Социальный кодекс. Убедиться в этом помогает и содержание беседы главного редактора журнала "Социальное партнерство" Николая МЯКИННИКА с начальником департамента управления персоналом компании "ЛУКОЙЛ" Анатолием МОСКАЛЕНКО.

- В конце прошлого года в "ЛУКОЙЛе" был принят корпоративный Социальный кодекс. Как этот факт оценивается в компании? Какое значение придаете ему лично вы как руководитель одной из важнейших социальных структур, одного из ответственных направлений деятельности?

- Принятие Социального кодекса - это событие, которое, на мой взгляд, будет иметь долговременное влияние на самые различные стороны корпоративной жизни. В этом относительно коротком, но емком документе отражена, по сути, социальная политика компании, содержатся те принципы, которыми она намерена руководствоваться при выполнении уже взятых на себя социальных обязательств и при принятии новых. Документ этот имеет новую, немного непривычную для большинства форму. Кому-то он напоминает некую декларацию. Я даже допускаю, что непривычность подачи материала пока помешала многим оценить всю глубину этого документа. Попытаюсь разъяснить это предположение.

В кодексе фактически содержится описание целого ряда преобразований, можно даже сказать, реформ, которые намечены в отношении источников и механизмов финансирования социальных расходов, социального обеспечения, жилищного кредитования. В этом документе содержатся обязательства провести значительные управленческие усовершенствования в масштабах группы "ЛУКОЙЛ", касающиеся непрофильных активов и видов деятельности, системы наблюдения за социальными расходами, а также за привлечением подрядчиков и поставщиков.

Руководство компании могло бы наметить и провести эти преобразования в рабочем порядке с помощью ряда организационно-финансовых изменений и закрепить локальным нормативным актом. Однако оно поступило по-другому. Социальный кодекс как раз свидетельствует о новом качестве отношений внутри нашей компании. С возникновением намерения принять данный документ именно в такой форме произошел, в частности, отказ от односторонних решений руководства компании по сокращению того, что называют "социалкой". Учитывая значимость таких шагов для работников, их семей, а также для местного населения в районах дислокации компании, было принято решение о выработке обоснованной социальной политики, о ее открытом обсуждении, оформлении и публикации в виде кодекса.

В документе, наряду с уже действующими положениями, зафиксированы принципы пока только намеченных или начинающихся преобразований. Это сделано с целью ясного и четкого информирования работников, ветеранов, их семей о намерениях компании, о том, что она не отказывается от своих социальных обязательств. Однако это также поиск понимания вынужденных и иногда непопулярных решений, это обращение к самостоятельной ответственности работников. Кроме того, на содержание и форму документа оказало большое влияние то, что он обращен к внешнему миру и является важным элементом имиджа компании.

- Насколько известно, в разработке проекта Социального кодекса принимали активное участие специалисты департамента управления персоналом и других подразделений компании, профсоюзные лидеры и активисты, а также научные сотрудники, эксперты сторонних организаций. Не могли бы вы охарактеризовать активность, полезность, долю участия в совместной работе каждого из этих звеньев?

- Думается, этот кодекс заслужил свое название - "социальный", так как ход его разработки в действительности представлял собой очень интенсивный процесс социального взаимодействия. Работники самых разных уровней приняли участие в создании кодекса: от вице-президентов до активистов профсоюзных организаций дочерних компаний - таков был диапазон поступающих к нам в департамент комментариев и предложений на распространенный проект кодекса. Наше профобъединение, члены Совета МОПО внесли решающий вклад в принятие документа. При этом надо учитывать всю щекотливость положения - параллельно шла работа над новым текстом Соглашения между профобъединением и администрацией компании, а кодекс является документом, принимаемым исключительно по инициативе работодателя. Вполне можно было бы прогнозировать взаимное недоверие или недопонимание. Однако, очевидно, открытость намерений руководства компании и новизна этого шага нашли отклик у коллектива компании, и работа шла очень конструктивно.

Роль департамента в реализации этого проекта, подборе разработчиков, координации работ была во многом ключевой. Велик также был риск, так как поставленная перед нашим департаментом задача была, по сути, инновационной. Таких документов в нашей стране еще никто не делал, а слепой перенос зарубежного опыта привел бы, считаю, только к провалу. Не скрою, нам не сразу удалось сформировать коллектив разработчиков, были трудности. Это и понятно: академические круги у нас пока только приступают к изучению "новой социальной ответственности бизнеса", от управленческого консалтинга также трудно ожидать гарантированного качественного результата в столь новом деле. Нам удалось сформировать команду разработчиков, которая стала действовать не келейно, а в постоянном контакте с коллективом компании, со специалистами нашего департамента.

Не надо искать проблему там, где ее нет

- Любопытно было бы узнать о наиболее острых столкновениях мнений и других интересных моментах при подготовке проекта. Были таковые? Все ли точки над "i" расставлены с принятием документа? Будет ли продолжено сотрудничество участников его подготовки в целях дальнейшей теоретической и практической разработки темы?

- В противоположных мнениях не было недостатка на раннем этапе подготовки, когда шел поиск концепции Социального кодекса. И ваш журнал, который постоянно освещал процесс реализации этой инициативы, уже писал об этом в прошлом году. Однако, как только была выбрана одна из предложенных концепций, работа сразу же пошла по конструктивному руслу. Идея была понята и принята, и, как я уже отмечал, в ходе обсуждения и доработки текста документ существенно обогащался, но дух его не изменялся. Социальный кодекс является важным самообязательством компании не только потому, что содержит конкретные нормы, а еще и потому, что задает высокую планку многим управленческим процессам, а также качеству взаимодействия между подразделениями компании, качеству отношений с руководящими профсоюзными организациями и органами власти. В связи с этим речь идет скорее о начале работы, чем о ее окончании.

Социальный кодекс - это открытый документ, он опубликован и призван работать на авторитет компании. И хотя большая часть содержащихся в нем норм - фиксация того, что уже достигнуто, что уже сделано для людей, тем не менее, нельзя допустить, чтобы что-то так и осталось на бумаге. Это не декларация о благих намерениях, выполнение которых никто не будет проверять. Это программа действий, которая ко многому обязывает весь коллектив компании. Вы, наверняка, обратили внимание, что в заключительных положениях кодекса предусмотрены такие виды контроля за его исполнением, как административно-управленческий и профсоюзный, а также провозглашена готовность к внешнему контролю со стороны государства и общества. Все эти технологии еще предстоит доработать.

К тому же, как известно, Социальный кодекс компании - первый документ в своем роде в нашей стране, он уже находится в зоне пристального внимания не только российской, но и зарубежной общественности.

Для практической реализации кодекса еще многое предстоит сделать. И это касается, прежде всего, различных подразделений компании. Нельзя также забывать о форме представления достигнутых результатов, о контроле, отчетности, прозрачности. Все это принципы, которые заложены в самом кодексе. Ведь, опубликовав его, "ЛУКОЙЛ" попал в зону действия некоторых международных стандартов и процессов, в которые вовлечены сегодня все крупные транснациональные компании. В департаменте управления персоналом, безусловно, имеется представление о том, как надо действовать дальше, и мы, в принципе, уже продолжаем работу.

- Изменились ли с принятием Социального кодекса роль и значение таких важных для реализации социальной политики документов, как Соглашение о социальном партнерстве в масштабах компании и коллективные договоры предприятий? Не зря ведь их называли законами внутренней жизни - соответственно всего "ЛУКОЙЛа" и конкретных трудовых коллективов? Вероятно, им пришлось потесниться?

- Это чрезвычайно важный вопрос. Ни в коем случае нельзя рассматривать принятие Социального кодекса как наступление на права профсоюзных организаций. И это провозглашено в самых первых его строках: он "не отменяет и не подменяет собой результатов коллективных переговоров с работниками". Это первая и главная позиция, которая была прояснена с нашими профсоюзными лидерами. И понимание было найдено. Не надо, я считаю, искать проблему там, где ее нет.

Вы изучили текст кодекса и прекрасно знаете, что он представляет собой ядро норм, которое остается обязательным к исполнению для работодателя независимо ни от экономической конъюнктуры, ни от содержания очередного соглашения с профсоюзным объединением. Во многом это самостоятельное, инициативное повышение планки со стороны работодателя. Это честный разговор о том, что работодатель знает свои обязательства, стремится по возможности их выполнять так, как к этому привыкли работники, ветераны и их семьи, однако пришло время перестроить экономический характер социально-трудовых отношений. В кодексе отражена суть отношений между работником и работодателем в рыночных условиях, которая предполагает участие работника в финансировании некоторых систем социального страхования, доступ к корпоративному кредитованию и многое другое.

Стимул к инициативным действиям кадровых служб

- Департамент управления персоналом - это, можно сказать, место пересечения многих социальных потоков, это одновременно и своеобразный генератор различного рода инициатив и начинаний, имеющих существенный социально-экономический "вес". Что, по вашему мнению, из практического опыта и привычных позиций и устремлений департамента и всего социального блока управленческого аппарата компании нашло официальное закрепление в Социальном кодексе? С другой стороны, какие задачи на перспективу вытекают из этого документа для вас как руководителя?

- Когда мы говорим, что в Социальном кодексе закреплена суть социальной политики компании, мы во многом имеем в виду и политику управления человеческими ресурсами.

Давайте начнем с самого начала: уже при найме на работу мне как представителю работодателя намного легче разговаривать с кандидатом, имея в руках Социальный кодекс компании, в котором ясно отражена ее позиция по жизненно важным для любого наемного работника вопросам. Думаю, что такой документ работник с удовольствием покажет и своей семье, и своим знакомым, он повышает привлекательность и престижность, а значит, и мотивацию труда в нашей компании. Наверняка, он еще послужит надежным ориентиром при разрешении разного рода конфликтных ситуаций.

Мы отдаем себе отчет в том, что это документ, обязывающий ко многому обе стороны, но главное - работодателя. По нашей инициативе в кодекс были включены наиболее болезненные, но одновременно требующие срочных и эффективных решений вопросы управления персоналом. Я говорю, например, о политике в отношении молодых работников. Большая часть задач, поставленных в этом разделе кодекса, - это задачи нашего департамента.

Дополнительные меры защиты работников в случаях их массового высвобождения, возможность сочетать трудовые и семейные обязанности, решение массы бытовых проблем с помощью предприятия - все это вопросы, с которыми наши кадровые службы работают каждый день. Конечно, на данную тему существуют нормы и в законодательстве - и в этом смысле в наших коллективных договорах ничего нового нет. Однако включение столь острых проблем в кодекс - это расстановка приоритетов, в том числе и для нашего департамента, это признание того, что не все делается так хорошо, как могло бы, это побуждение к инициативным действиям кадровых служб.

Одну из инициатив хочу отметить особо. Не стоит забывать то хорошее, что было в советские времена, эти традиции были дороги людям, и мы их возрождаем. Считаю, что это будет служить на благо компании, способствовать укреплению корпоративного духа. Конкретным примером действий в данном направлении стало принятое недавно Советом директоров решение об учреждении института персональных пенсионеров компании. Статус персонального пенсионера введен в интересах признания исключительных заслуг работников, которые основали компанию и внесли огромный вклад в ее развитие.

- Как охарактеризованные вами позиции, задачи и практические действия проецируются на соответствующие управления персоналом, отделы кадров и в целом коллективы предприятий компании, расположенных в десятках регионов страны и даже за рубежом?

- Я думаю, что Социальный кодекс должен сыграть свою роль в проведении в жизнь единой политики управления персоналом во всей нашей вертикально интегрированной компании. Это также является предназначением кодекса - распространение единых стандартов и принципов управления персоналом на все организации группы "ЛУКОЙЛ". Кстати, единый подход и поддержание качества трудовых отношений независимо от региона пребывания - главное требование к транснациональным компаниям, содержащееся в международных правовых нормах.

Перспективы определяет качество человеческих ресурсов

- Известно, что на рубеже преобразования управления персоналом компании в департамент вы и подчиненные вам коллеги побывали и изучили положение дел практически во всех регионах и на всех предприятиях компании. Что это дало фактически? Каковы конкретные выводы? Какие структурные преобразования осуществлены на местах? Какие качественные подвижки в работе с людьми там произошли и происходят?

- В целях дальнейшего совершенствования структуры управления ОАО "ЛУКОЙЛ" и приведения ее к мировым стандартам, внедрения в организациях компании единой системы управления персоналом в соответствии с приказом президента компании в июле 2002 года создано новое структурное подразделение - департамент управления персоналом, который функционально подчинен непосредственно президенту. На департамент возложено решение кадровых и социальных вопросов, ряда задач по организации труда, его оплате и мотивации персонала, а также работа по координации и управлению кадровыми службами организаций группы "ЛУКОЙЛ", в том числе за рубежом.

С решением этих задач и связаны поездки по регионам. В течение 2002 года специалисты департамента изучили положение дел практически во всех организациях компании. Постоянный анализ эффективности работы руководителей и специалистов на местах способствовал повышению качественного состава всех категорий работников. Использование специалистов с высшим профильным образованием в области добычи нефти и газа - более 72 процентов, в нефтепродуктообеспечении - 83 процента. Молодежь в возрасте до 30 лет на предприятиях нефтепродуктообеспечения составляет 24 процента общей численности работающих, а количество практиков (работников без специального образования) снизилось до 1,3 процента, на предприятиях по добыче нефти и газа - соответственно 22,3 и 0,9 процента.

В прошлом году организационные структуры большинства российских предприятий компании приведены в соответствие со структурой департамента, выстроена жесткая вертикаль управления персоналом. Ныне такая работа осуществляется и в организациях зарубежного блока. Структура служб управления персоналом будет приведена к единому стандарту по функциям и задачам.

В компании установлен единый порядок назначения руководителей организаций и согласования на должности их заместителей. Большое значение в этой работе имеет подготовка резерва на должности руководителей и специалистов. По итогам 2002 года, эффективность использования резерва в целом по компании составила 87,5 процента, на предприятиях бурения и добычи нефти и газа - 90 процентов, на предприятиях нефтепродуктообеспечения - 100 процентов.

Сегодня департамент управления персоналом приступает к разработке единой системы отбора, назначения, подготовки руководителей и специалистов для работы в структурах за рубежом: производственных, финансовых и представительских. Эта система будет включать в себя вопросы планирования потребности в кадрах и их источников, оценки и аттестации, формирования резерва, подготовки и переподготовки персонала, в том числе получение языковых и специальных знаний.

Тенденция на снижение производственных затрат при условии получения максимальной прибыли ставит перед департаментом первоочередную задачу - активизировать работу по таким направлениям, как совершенствование организационной структуры управления, исключение дублирования функций и излишних звеньев управления, оптимизация численности работников организаций группы "ЛУКОЙЛ".

- Повышается ли, учитывая все слагаемые социально-экономического развития, в последнее время в "ЛУКОЙЛе" качество человеческого капитала? Какие меры нужно, на ваш взгляд, принять, чтобы этот процесс был последовательным и неуклонным? Какую роль при этом будет играть опора на Социальный кодекс?

- Да, действительно, и прибыль, и технологии находятся все в большей зависимости от качества человеческого ресурса. А что такое высококвалифицированный специалист в современных условиях? Это человек, планирующий свою карьеру, постоянно повышающий квалификацию, вполне независимо чувствующий себя перед лицом работодателя, имеющий достаточно денег и времени для досуга, саморазвития, для своей семьи, уверенный в своем достатке в старости. Я надеюсь, что именно такой работник возникает перед глазами при чтении Социального кодекса нашей компании. Во всяком случае, мы к этому стремились.

Сам факт появления кодекса, как я неоднократно подчеркивал, это разговор с квалифицированным, уверенным в своих правах и понимающим свою ответственность работником. Это отход от иждивенчества и зависимости, надежды на патерналистскую опеку со стороны работодателя. Послание к работнику в общих словах таково: компания создает условия для повышения твоей собственной "капитализации", условия, максимально возможные в сложных экономических условиях, так как, делая это, мы повышаем общую капитализацию компании. Постоянное совершенствование бытовых условий работников, различные формы корпоративной защиты от несовершенств рынка - все направлено на то, чтобы высвободить энергию работника для повышения производительности труда, постоянного профессионального развития при лояльном отношении к компании.

Хотел бы также обратить ваше внимание на вторую часть кодекса - "Социально ответственное участие компании в жизни общества". Ведь на самом деле речь идет о том, чтобы пойти дальше в формировании человеческого капитала. Работник здесь выступает как представитель компании, которому не безразличны социальный имидж его предприятия, отношение общества к нему, его роль в развитии местного сообщества. Во второй части кодекса речь идет уже о гражданском обществе, активным членом которого является наша компания в лице своих предприятий. Однако и каждый работник рассматривается как активный член этого общества. Компания высоко оценивает национальное и культурное многообразие своих работников, уважает их духовные и культурные ценности, их желание участвовать в общественной жизни, благотворительной деятельности. Я бы сказал, что в кодексе намечены самые высокие ориентиры в плане развития человеческого капитала, которые мне приходилось встречать.

Решать такие задачи кадровым службам невозможно, если они лишь выполняют операции административного характера. Это реально только при тесном взаимодействии руководства каждого предприятия и его кадровой службы, а также профсоюзных организаций в разработке и реализации политики управления персоналом.