№ 2, 2008

HR-менеджмент по-белорусски

Для многих из нас, что греха таить, работа кадровых служб представляется рутинным бумажным делом: шлёпай печать под свежей записью в трудовой книжке - и вся недолга. Между тем в солидных фирмах и организациях пресловутые отделы кадров давным-давно сменились службами управления персоналом, целью которых является повышение эффективности работы компании, развитие «человеческого капитала». Методы их деятельности базируются на законах и нормах трудового права, экономики, психологии, демографии, деловой этики и культуры. Мало того, эта сфера требует сегодня не только глубоких разносторонних знаний, но и творческого начала - умения разбираться в «потёмках чужих душ» и настраивать их тончайшие струны в нужной для общего дела тональности.

О некоторых аспектах этой работы в ИП «ЛУКОЙЛ-Белоруссия» - рассказ заместителя генерального директора предприятия по персоналу Евгения МАКАРЕВИЧА с «лирическими отступлениями» журналиста Игоря МАРЬИНА.

Наша справка

Иностранное унитарное частное производственно-торговое предприятие «ЛУКОЙЛ-Белоруссия» ЛУКОЙЛ ИНТЕРНЕШНЛ ГмбХ (далее - ИП «ЛУКОЙЛ-Белоруссия») работает на региональном рынке нефти и нефтепродуктов с июля 1992 года. Основные направления деятельности предприятия: торговля сырой нефтью, её переработка на местных НПЗ на давальческих условиях, оптовая и розничная торговля нефтепродуктами и сжиженным углеводородным газом, эксплуатация собственной сети АЗС, нефтебаз, газонаполнительных станций и специального автотранспорта.

Головной офис предприятия находится в столице Республики Беларусь, городе-герое Минске, его филиалы - в областных центрах: Бресте, Витебске, Гродно и Минске. Сегодня ИП «ЛУКОЙЛ-Белоруссия» располагает 64 АЗС, пятью нефтебазами, тремя газонаполнительными станциями. На предприятии работают 1352 человека, в том числе 72 человека управленческого и 1280 человек коммерческо-производственного персонала.

В 2007 году предприятием получен операционный доход в сумме 23,09 миллиона долларов США, рентабельность на задействованный капитал составила 27,8 процента, среднесуточная реализация нефтепродуктов на одну АЗС - 15,8 тонны в сутки. Введены в эксплуатацию нефтебаза (г. Гродно), две газонаполнительные станции (г. Брест и г. Гродно), семь новых заправочных станций, оснащены газовыми модулями три заправочные станции, реконструированы две АЗС.

По итогам 2005 и 2006 годов ИП «ЛУКОЙЛ-Белоруссия» признано лучшей зарубежной сбытовой организацией ОАО «ЛУКОЙЛ».

Первый раз - в Учебный класс

Динамика развития нашего предприятия (в количественном и качественном отношении) в последнее время такова, что нашей службе приходится постоянно решать сложные и новые задачи, связанные с поиском и подбором персонала, его обучением, развитием, мотивацией и оценкой. Причём решать их надо не просто синхронно с ростом нашего бизнеса, а с опережением, с ясным видением его стратегических перспектив.

В прошлом году ввод в строй целого ряда новых производственных объектов определил рост штатной численности работников на 234 человека, на 87 процентов увеличилось количество рабочих основных профессий, на 13 процентов - численность руководителей и специалистов. Потребность предприятия в работниках основных производственных профессий (операторы АЗС, газонаполнительных станций, моечных установок, водители топливозаправщиков, продавцы магазинов на АЗС и т.д.) удовлетворяется за счёт внутренних ресурсов (ротация кадров) и предложения на рынке труда.

Дело это не простое, поскольку в Белоруссии нет учебных заведений, готовящих рабочих этих профессий, и на рынке труда не всегда найдёшь подходящий «товар», ведь требования у нас очень высокие. В прошлом году, например, коэффициент текучести кадров на предприятии составил 13,06 процента, уволился 131 человек. Это вполне нормальная ситуация, которая обусловлена неготовностью отдельных работников трудиться в условиях жёсткой трудовой и исполнительской дисциплины, высокой требовательности к выполнению норм и правил технологии, промышленной безопасности и охраны труда, корпоративных стандартов в обслуживании клиентов.

Эти серьёзные обстоятельства заставили нас взяться за организацию комплексной системы обучения, непрерывного образования, повышения квалификации работников предприятия. В качестве нормативно-организационной и методической основы этой системы в 2007 году мы разработали и ввели в действие «Положение о системе непрерывного образования работников предприятия», «Положение о порядке присвоения (повышения, подтверждения) тарифно-квалификационных разрядов работникам, прошедшим обучение по программе повышения квалификации», программные продукты для проведения тестирования работников на персональных компьютерах.

В 2007 году по различным видам профессиональной подготовки на базе нашего Учебного класса (открыт он совсем недавно) и в иных учреждениях образования Белоруссии и России прошли обучение 590 работников, в том числе 486 рабочих, 44 специалиста и 60 руководителей. В целом же, по сути дела, мы сами готовим для себя кадры и развиваем их в соответствии с требованиями конкурентной борьбы на рынке нефтепродуктообеспечения.

Особое значение, на мой взгляд, имеет тот факт, что занятия по различным программам обучения в Учебном классе ведут наши преподаватели - руководители структурных подразделений, опытные специалисты предприятия. Это заставляет и их обновлять свои знания, быть в курсе последних технических и технологических новшеств. А самое главное - непосредственный контакт авторитетных профессионалов с начинающими или младшими коллегами сплачивает наш большой коллектив, укрепляет его корпоративную культуру. В этом же русле развивается у нас и институт наставничества.

Профессионализм - это…

Перед встречей с генеральным директором ИП «ЛУКОЙЛ-Белоруссия» Андреем Гаврильцом я попытался мысленно по весьма отрывочной и формальной информации нарисовать образ этого пока незнакомого мне человека. Уроженец солнечного Краснодарского края после окончания автотехникума начинал свою трудовую биографию в Западной Сибири, в Когалыме, продолжал настойчиво учиться, работал в разных лукойловских регионах, за какой-то десяток лет сделал карьеру от оператора до генерального директора зарубежного предприятия. В общем, типичный представитель молодой плеяды современных менеджеров, со всеми вытекающими отсюда характеристиками: наверняка это холодный интеллектуальный прагматик, мыслящий исключительно экономическими категориями и представляющий себе своих подчинённых набором инструментов и механизмов для выполнения определённых производственных функций.

Однако этот образ стал рассыпаться с первых же минут нашего разговора о принципах управления персоналом. Конечно, генерального директора прежде всего волнует развитие бизнеса, но без «человеческого капитала» он этого развития не представляет.

- Согласно отраслевой программе стратегического развития до 2017 года количество АЗС у нас увеличится до 100 объектов, и число работников вырастет примерно в полтора раза, - рассказывает Андрей Гаврилец. - Как сформировать новые команды, какими качествами должны обладать будущие наши коллеги - вопросы для нас первостепенной важности.

Что касается человеческих качеств, то на первое место Андрей Иванович ставит профессионализм в самом широком его понимании: от простого умения работника исполнять свои должностные обязанности - до творческого отношения к делу, стремления к профессиональному саморазвитию.

- И здесь моя задача как руководителя найти баланс, гармонию между требовательностью, жёсткой производственной и исполнительской дисциплиной и созданием должных условий труда, комфортной атмосферы для творческой профессиональной и человеческой самореализации каждого работника, - продолжает генеральный директор.

Эти слова прозвучали как цитата из какого-то научного труда по HR-менеджменту, но позднее, после встреч с работниками АЗС, нефтебаз, транспортных подразделений предприятия, я понял, что речь идёт о совершенно конкретных вещах. С подачи Андрея Ивановича, например, был разработан «Кодекс чести работника ИП «ЛУКОЙЛ-Белоруссия», в котором, в частности, говорится и о принципах взаимоотношений людей в коллективе:

«Мы преданы интересам нашего предприятия;

каждый из нас ответственен за результаты своего труда, за свой личный вклад в общее дело;

мы честны и порядочны по отношению к клиентам и коллегам по работе;

мы проявляем доброжелательность, отзывчивость, взаимопомощь в отношениях друг с другом».

Такие слова вряд ли могли родиться в голове холодного прагматика.

Вроде бы совсем недавно, после устройства на работу на нефтебазу «Колядичи», тексты кодекса (это уже традиция на предприятии) были вручены молодым ребятам Володе Нихлебову и Мише Филиповичу. Взяли их простыми сторожами, хотя у одного уже была специальность автослесаря, а другой отслужил срочную службу в химвойсках: работа с нефтью для него - дело родственное. В коллективе присмотрелись к новобранцам - порядочные, грамотные, старательные ребята. Организовали их производственное обучение. Закрепили за ними опытного наставника - старшего оператора товарного Василия Колосова, человека требовательного, строгого к себе и коллегам, но и душевного, умеющего по-отечески вникать в жизненные проблемы молодых.

- Мальцы пришли ко мне ещё «сырыми», - рассказывает Василий Васильевич. - На работе первое время не отпускал их от себя ни на шаг, хотел, чтобы через мазут, смазку, мозоли у них сформировались практические навыки. Ну и одновременно, как «Отче наш», вдалбливал в их головы уважение к технике безопасности, собранность, внимательность, дисциплинированность. Теперь они, можно сказать, настоящие операторы, из них выйдет толк.

Но учиться, повышать свою квалификацию приходится не только новичкам. АЗС № 1 в Минске стала первенцем нынешней разветвлённой сети лукойловских заправок в Белоруссии. Старожилы этой станции вспоминают, что колонки двенадцать с лишним лет назад были ещё стрелочные, бензин отпускали только двух сортов, о компьютерных программах мечтали как о далёком будущем. А оно наступило вдруг, сразу и продолжает наступать вместе с новым оборудованием, новыми бензовозами, новыми видами обслуживания клиентов, новыми системами организации товарооборота…

- Все эти перемены заставляют и самых опытных профессионалов постоянно учиться, это становится их внутренней потребностью, и руководство предприятия создаёт для профессиональной учёбы работников все условия, - рассказывает начальник АЗС № 1 Игорь Тарновский. - А обновляемые знания дают весомую прибавку к эффективности нашей работы.

Действительно, станция Игоря Тарновского реализует около 36 тонн нефтепродуктов в сутки, выручка от продажи сопутствующих товаров доходит до 4 тысяч долларов. Это очень высокие показатели и для Белоруссии, и для Западной Европы. Да, знания - это сила и фактор роста эффективности, а профессионализм - это постоянное обновление знаний. Вот почему руководство предприятия настойчиво наращивает эту силу.

Кто тебя оценит?

Кого можно назвать профессионалом? Ответов на этот вопрос может быть множество. Но для служб управления персоналом здесь не должно быть никаких двусмысленностей, ведь невозможно вслепую, без чётко определённых целей выстраивать политику развития «человеческого капитала» динамично развивающегося предприятия. Да и работник должен назубок знать свои должностные обязанности, как каждый солдат - свой манёвр, понимать, как и почему меняются требования к его специальности. Поэтому особое значение мы придаём работе по оценке и аттестации кадров.

Самое главное здесь - исключить формальные подходы. В конце прошлого года аттестацию прошли 35 наших руководителей и специалистов. Все они - достойные уважаемые люди, можно сказать, настоящие профессионалы. И, действительно, авторитетная аттестационная комиссия признала, что большинство из них соответствует занимаемым должностям, некоторых рекомендовала включить в перспективный и оперативный резерв предприятия. А вот отдельным работникам было рекомендовано серьёзно заняться повышением своего профессионального уровня. Ведь то, что вчера было хорошо, сегодня едва тянет на «троечку» - жизнь не стоит на месте.

И молодёжь, энергичная, образованная, амбициозная, «дышит в спину» нынешним руководителям. И выстраивание их карьеры - одно из важнейших направлений работы службы управления персоналом нашего предприятия. У нас есть «Положение о порядке формирования и работе с резервом кадров на руководящие должности». Этот документ определяет принципы, источники формирования, требования, порядок работы с этой категорией работников. Есть перечень должностей, на которые формируется резерв кадров. Вместе с руководителями структурных подразделений составлен список работников, рекомендованных в состав резерва кадров.

Но надо понимать, что главное здесь не в бумагах. За каждой строчкой этих документов стоят профессиональные судьбы конкретных людей, и ошибаться мы не имеем права. Поэтому для нас важны мнения о резервисте и его непосредственного начальства, и коллег, а достовернее всего то, как проявляется человек в деле. Мы ввели такую практику: на время отпуска действующих начальников АЗС на резервистов возлагается временное исполнение их обязанностей. Это даёт им возможность развивать лидерские качества, управленческие навыки, а нам - увидеть будущего руководителя в реальных производственных ситуациях. Такая практика применяется и в других подразделениях предприятия.

Заявить о себе как о профессионале может у нас каждый работник. Конкурс профессионального мастерства проводится у нас ежегодно - сначала на уровне филиалов, а потом - всего предприятия среди рабочих всех основных специальностей. В прошлом году в нём приняли участие 330 человек. В первом и втором туре победителями стали 66 рабочих. Им были вручены дипломы, выплачены разовые премии и, в соответствии с Положением о конкурсе, установлены в зависимости от занятого призового места дифференцированные персональные надбавки к должностным окладам.

Самые лучшие приняли участие в финале общелукойловского конкурса профессионального мастерства рабочих нефтепродуктообеспечения (он проходил в Киеве) и не уронили честь ИП «ЛУКОЙЛ-Белоруссия».

Заявить о себе

Какими бы совершенными ни были системы отбора перспективных кадров, дело это всё равно остаётся для большинства весьма туманным и загадочным. То ли прозрачности в этой деликатной сфере не хватает, то ли не любят у нас в народе карьеристов и выскочек и всех подряд выдвиженцев меряют общим негативным аршином - трудно сказать. Выход тут вроде бы простой - докажи делом своё право на лидерство. Хотя и в этой банальной истине жизнь нередко заставляет сомневаться. В общем, путь «в начальство» усыпан шипами непростых нравственных и философских вопросов. Или - должен быть усыпан. Так или иначе, но надо, прежде всего, о себе как-то заявить.

Александр Талай, молодой начальник АЗС № 68, шесть лет «оттрубил» простым оператором, прежде чем возглавить коллектив из 24 человек. А ведь в его багаже - серьёзное образование (Белорусский государственный университет информатики и радиоэлектроники), опыт работы в других нефтяных компаниях, твёрдый, целеустрёмленный характер. Но…

- Карьеру надо заслужить, - делает Александр свой нравственный выбор.

И заявляет о себе не только на своём рабочем месте, но и в конкурсе профессионального мастерства. Становится победителем в Минском филиале, потом - на уровне всего предприятия, и, наконец, завоёвывает четвёртое место среди операторов АЗС всего «ЛУКОЙЛа». Неплохая заявка. А ведь за ней стоит серьёзная подготовка - углублённое изучение теории, нормативных документов, совершенствование практических навыков, психологическая закалка в конкурсной борьбе с профессионалами высшей пробы.

- А лидерские качества мне прививал Николай Николаевич Шорец, под началом которого я работал на АЗС № 4, - рассказывает Александр Талай. - Во многом и сегодня я беру с него пример.

Николай Шорец пришёл на предприятие из гражданской авиации, где занимал весьма важные посты. Были в его жизни и периоды педагогической деятельности, чем он, шутя, и объясняет тот факт, что многие нынешние молодые начальники АЗС называют его учителем. Шутки шутками, но ведь среди них немало его непосредственных воспитанников и выдвиженцев. А его педагогические методы просты и мудры одновременно:

«В коллективе всё зависит от начальника: люди берут с него пример - как он относится к работе, так и подчинённые. Я увидел: бумажка валяется - поднял её, бросил в урну. И каждый теперь будет делать точно так. Я объясняю: АЗС - это наше общее лицо, а не лицо начальника».

Я слушаю этого спокойного, рассудительного, открытого человека и понимаю, почему в коллективе его станции царит атмосфера сплочённости, доброжелательности, почему здесь все готовы придти друг другу на помощь, почему уверенно «проклёвываются» здесь таланты будущих лидеров.

Один из его учеников и выдвиженцев Сергей Хмельницкий, недавно возглавивший новую АЗС в городе Логойске, и сегодня направляет на стажировку к Николаю Шорцу своих молодых подчинённых, по-современному, по-деловому планирующих свою профессиональную судьбу.

- У него можно многому поучиться, он - опытный руководитель, - говорит Сергей Анатольевич. - Но самое главное, что Николай Николаевич умеет объединить людей вокруг общих целей, его принцип - один за всех, и все за одного - должен быть знаменем и нашего коллектива.

Ну а как он примечает в своих подчинённых задатки будущих лидеров?

- Руководителем может быть далеко не каждый, - предупреждает Николай Николаевич. - Для этого нужен особый дар, организаторский талант. Есть люди, по десятку лет проработавшие операторами, они отличные специалисты, умеют с коллегами ладить, а лидеры - никакие, и не хотят ими быть. И не нужно их за уши тащить куда-то, всё равно толку не будет. А лидерство - это инициатива и умение брать на себя ответственность.

Зачем работать лучше

Понятно, что не все могут или хотят делать карьеру, побеждать в конкурсе профессионального мастерства. Но мотивация для повышения эффективности своего труда должна быть у каждого работника. На это и направлены наши усилия по совершенствованию системы оплаты труда.

Казалось бы, каждый сегмент производственной деятельности нашего предприятия четко регламентирован, каждый его работник выполняет стандартные функции. Но анализ действующих форм организации труда, использования рабочего времени показал, что здесь имеются значительные резервы для повышения производительности и эффективности труда. В результате родились такие документы, как положения о разъездном характере работ, об оплате труда, о текущем премировании, о вознаграждении по результатам работы за год и другие.

Суть их - оформление и использование в качестве непреложного закона прямой зависимости заработков от результатов труда. По этому же принципу проведено категорирование автозаправочных станций, должностные оклады работников приведены в соответствие с фактическим уровнем производительности труда, введён в действие механизм, учитывающий интенсивность и напряжённость труда работников АЗС, - индивидуальные стимулирующие надбавки.

Так что каждый наш работник имеет совершенно конкретный и осязаемый ответ на вопрос, зачем надо работать лучше.

Но не хлебом единым жив человек, в нашем коллективе весьма эффективны и моральные формы стимулирования труда. У нас организовано соревнование за звание «Лучший работник и лучшее структурное подразделение ИП «ЛУКОЙЛ-Белоруссия», в котором принимают участие более 1300 работников предприятия. Постоянно действующая комиссия ежеквартально подводит итоги производственно-хозяйственной деятельности подразделений и определяет среди них победителей. На Стенд Почёта предприятия заносятся их названия, здесь же размещаются фотографии работников, достигших лучших результатов. Эта в известное время развенчанная форма «наглядной агитации» стала источником гордости для белорусских лукойловцев, эффективным мотивом повышения производительности труда, действенным средством воспитания у молодых сотрудников добросовестного, творческого отношения к своему делу. Такую же важную роль играют и награждения лучших работников корпоративными почётными грамотами, благодарственными письмами на общих собраниях коллективов филиалов и подразделений предприятия.

Цена твоего труда

Рассуждать о системах оплаты труда, говорят, не журналистское дело, для этого есть узкие специалисты. Да и о зарплатах как-то не принято нынче говорить на людях: неприлично, мол, заглядывать в чужой карман. Так и оказалась тема тайной за семью печатями. А ведь для каждого работающего человека важно знать, почему он получает столько, сколько получает. Он хочет посчитать деньги в своём кармане - что тут неприличного? Причём желательно бы «похрустеть купюрами» вместе с тем самым узким специалистом, который знает, почему и отчего. Потому что зарплата - это главный мотив к высокопроизводительному труду, которого так не хватает нашим союзным странам.

Вот почему я был приятно удивлён, когда в отделе по персоналу, оплате труда и социальным программам предприятия мне рассказали о том, как реализуется принцип зависимости заработка каждого от результатов его труда, и просто обрадовался, узнав, что этот принцип понятен и неискушённым в финансовых тонкостях работникам.

АЗС № 65 считается одной из лучших в ИП «ЛУКОЙЛ-Белоруссия», вот и по итогам последнего квартала коллектив занял первое место в соревновании структурных подразделений предприятия. И как это отражается на заработках операторов, продавцов, уборщиков?

- Как победителям в соревновании нам на три месяца устанавливаются надбавки за профессиональное мастерство, высокие показатели в труде, - рассказывает начальник АЗС № 65 Юрий Василевич. - Кроме того, мы ежемесячно в своём коллективе подводим итоги, кто и как поработал в этот период, и с учётом интенсивности и напряжённости труда каждого применяем индивидуальные стимулирующие надбавки. Всё происходит гласно, и люди понимают, почему одни получают больше или меньше других.

Есть такой принцип профсоюзной работы - дойти до каждого. Представляется, что в деле совершенствования системы оплаты труда белорусские HR-менеджеры успешно используют как раз этот принцип. И не только в важном деле оценки труда каждого человека заработком. Один из моих собеседников, неоднократный победитель в конкурсах профессионалов, спросил меня: «А вы видели мой портрет на Стенде Почёта в головном офисе?». И был удивлен, что я не узнал его в обычной рабочей спецовке. «Меня тут все узнают, знаете, как приятно!» Конечно, приятно, когда твой труд оценивается по достоинству.

А что в социальном пакете?

Работа на нашем предприятии привлекательна для людей и весомым «социальным пакетом», охватывающем в духе Социального кодекса ОАО «ЛУКОЙЛ» важнейшие потребности работников. В рамках целевой программы «Здоровье персонала» постоянно действует система предварительного медицинского контроля за состоянием здоровья принимаемых на работу. Регулярно проходят обязательный медицинский осмотр рабочие тех специальностей, которым это предписано трудовым законодательством Белоруссии и корпоративными нормативными актами. Организован мониторинг динамики заболеваемости людей, формируется система мер по её профилактике.

Ключевым направлением программы «Здоровье персонала» мы считаем формирование здорового образа жизни работников. Для этого, в частности, во всех подразделениях налажена работа спортивных секций по командно-игровым видам спорта. Люди с удовольствием играют в волейбол, футбол, катаются на лыжах. Проходят у нас и спортивные соревнования между командами филиалов и нефтебаз, что способствует сплочению трудового коллектива, укрепляет и развивает дух корпоративного единства.

Действует у нас и целевая программа «Социальная поддержка работников», которая предусматривает материальную помощь человеку, например, в связи с вступлением в первый брак, рождением ребёнка, юбилейными датами, скорбными и чрезвычайными событиями. С прошлого года каждый работник к очередному отпуску получает помощь в размере месячного оклада.

Для многих молодых сотрудников предприятия острой остаётся жилищная проблема. Надёжной платформой для определения путей её решения стали «Основы жилищной политики Группы «ЛУКОЙЛ», утверждённые решением правления компании 18 декабря 2006 года. Конечно, мы можем использовать этот документ только с учётом требований законодательства Республики Беларусь в сфере жилищных правоотношений. Тем не менее, он дал толчок и к практическим действиям. Текст «Основ» изучается во всех структурных подразделениях предприятия, там вырабатываются предложения. Сформирована постоянно действующая Жилищная комиссия, которая анализирует поступившие предложения и определяет механизмы решения проблемы с учётом ситуации в сфере кредитования, ипотеки, доступности для всех категорий работников кредитных ресурсов для реального улучшения жилищных условий. По крайней мере, свет в конце тоннеля мы увидели.

С учётом действующего законодательства Республики Беларусь постепенно внедряются на предприятии системы негосударственного пенсионного обеспечения и добровольного медицинского страхования.

В общем, мы стараемся сделать всё, чтобы человек на нашем предприятии чувствовал себя комфортно и уверенно, чтобы он мог полностью реализовать свой профессиональный, общечеловеческий и творческий потенциал.

В единой команде

Игорь Лабаткин, оператор АЗС № 65, - человек увлечённый, ему всё в этой жизни интересно: работа, рыбалка, охота, футбол, волейбол. И семья у него такая же, что называется, лёгкая на подъём. Жена, Галина, хоть и работает на солидной должности заместителя директора детского сада, всегда готова поддержать самые сногсшибательные планы мужа на выходные. О сыне, Станиславе, и говорить нечего: он известный среди минских подростков горнолыжник - сам Александр Лукашенко вручал ему кубок за победу в соревнованиях.

В общем, не было ничего удивительного в том, что Лабаткины выступили своей командой на конкурсе предприятия «Папа, мама, я - спортивная семья» и заняли первое место. В подобном международном конкурсе всего «ЛУКОЙЛа» в Волгограде они не стали победителями, но вошли в пятёрку сильнейших. В конце концов, главное - участие. В команде Игоря Лабаткина на этот счёт - полное единодушие. И не только на этот.

Столь скупая информация об одной семье, конечно, не тянет на многозначительную притчу, и применять формулы семейного счастья к огромным производственным коллективам вряд ли уместно. И всё же…

Андрей Гаврилец по вторникам после работы играет в футбол вместе со своими знакомыми и незнакомыми подчинёнными - такими же любителями погонять мяч и сбросить лишние килограммы. «Да они, наверное, боятся обыгрывать генерального директора?», - подначиваю я.

- Относятся ко мне с уважением, конечно, но играем по-настоящему, - смеётся Андрей Иванович и продолжает уже серьёзно. - Для меня эти вторники - хорошая возможность пообщаться с людьми в неформальной обстановке, уловить их настроения, почувствовать атмосферу большой команды всего предприятия. И, вы знаете, я очень дорожу тем, что у нас в коллективе складывается здоровая психологическая атмосфера, нет склок, конфликтов на личной почве. Я надеюсь, что членами нашей единой команды чувствуют себя большинство работников.

Водитель газовоза Иван Казимирович Шидловский собрался на пенсию - возраст есть возраст. Замену себе стал готовить заранее, вернее, перетащил в родной транспортный цех своего сына, Андрея. Тот сначала ни в какую: работал-то дальнобойщиком, по заграницам разъезжал, деньги неплохие имел. Только жену, сына и дочку почти не видел. Вот отец и «наехал» на него по полной программе, уговорил, короче.

- А чем тут плохо? Режим работы нормальный, заработки хорошие, с техобслуживанием никаких проблем, бытовки - высший класс, машины новые получаем, - доказывает свою правоту Иван Казимирович. - Это не то, что мы раньше упирались - и в дождь, и в мороз, и в грязь на улице ремонтировались. А сейчас все условия для нас создали…

Конечно, отец сыну плохого не пожелает. Но по поводу того, кто и для кого какие условия создаёт, последовало очень важное, на мой взгляд, и совершенно искреннее продолжение разговора.

- Погоди, Казимирыч, погоди, - включился в нашу беседу водитель топливозаправщика Владимир Парфенок. - Я с первого дня на предприятии, и ты немало проработал. Без тебя, без меня, без водителей, операторов не было бы никакой компании «ЛУКОЙЛ-Белоруссия», и нынешних условий труда не было бы - это твой, мой, наш общий вклад в дело. И руководства вклад есть, у начальников тоже голова болит, как и что лучше сделать. Мы с ними в одной упряжке. Так что это наше общее детище, наша общая компания…

Такие слова дорогого стоят. Не правда ли?