№ 4, 2007

HR-менеджмент по-украински

Уже в 30 странах мира работает сегодня «ЛУКОЙЛ». Как ведутся там подбор, подготовка, расстановка кадров, управление персоналом, или, говоря научным языком, HR-менеджмент? Серию материалов на эту тему мы открываем интервью с заместителем генерального директора по персоналу и общим вопросам ПИИ «ЛУКОЙЛ-Украина» Александром БОЖКО.

- Александр Васильевич, «ЛУКОЙЛ» работает на Украине с 1999 года, представлен здесь нефтепереработкой и розничной сетью АЗС. Вы пришли в коллектив ПИИ «ЛУКОЙЛ-Украина», возглавили его кадровую службу в середине 2002 года. К тому времени коллектив предприятия уже был сформирован, сложился?

- С формальной точки зрения - да. Но дело в том, что наше предприятие, как и весь «ЛУКОЙЛ», находится в постоянном движении, развитии, и это диктует особые требования к управлению персоналом. Меняются идеология, стратегия нашего бизнеса, - появляются новые задачи и у HR-менеджмента. Так, в свое время автозаправочные станции, транспорт были переданы в дилерское управление, у нас оставался, по сути дела, только аппарат управления в 240 человек. Мы проанализировали, как действует этот механизм, и пришли к выводу, что собственность компании используется неграмотно, неэффективно, не по-хозяйски, а порой и варварски: каждый дилер старался выжать из неё как можно больше дохода, забывая о профилактике и ремонте оборудования, транспорта и т.д. И в 2006 году предприятие начало переход к системе прямого управления.

Справка

ПИИ (предприятие с иностранными инвестициями) «ЛУКОЙЛ-Украина» входит сегодня в пятерку крупнейших собственников автозаправочных комплексов на Украине, работает в 23 (из 25) регионах страны. Розничная сеть предприятия насчитывает 245 АЗС (226 собственных), что составляет 4 процента рынка, объем продаж через сеть АЗС занимает 7,7 процента рынка. В управлении ПИИ находятся 9 нефтебаз, 6 из которых собственные. На предприятии трудятся свыше 3 тысяч человек.

Деятельность ПИИ «ЛУКОЙЛ-Украина» отмечена высшей наградой международного академического рейтинга «Золотая фортуна» в номинации «Гарант качества и надежности нефтеперерабатывающей отрасли». Предприятию присвоено почетное звание «Золотая торговая марка» в номинации «Международное признание и эффективность инвестиций». ПИИ «ЛУКОЙЛ-Украина» - победитель Всеукраинского конкурса «Лидер топливно-энергетического комплекса» в номинации «Инвестиционный проект».

- И как это сказалось на персонале?

- Вот несколько показательных цифр. Аппарат управления ПИИ за два года сократился с 240 до 88 человек, средняя численность работников одной АЗС - с 15 до 11 человек.

- Но эта оптимизация, видимо, заметно увеличила нагрузки на каждого работника, да и сокращение штатов - процесс болезненный?

- Это может показаться странным, но и в увеличении нагрузок, и в сокращении штатов заинтересованы сами работники. Дело в том, что заработки людей на АЗС, нефтебазах, специалистов коммерческого блока управленческого аппарата напрямую «привязаны» к объёмам реализации нефтепродуктов. Чем меньше людей участвует в «разделе дохода», тем больше заработки каждого. Поэтому начальники АЗС не спешат заполнять вакантные должности сторонними людьми, грамотно организуют график и режим работы заправки, а операторы стараются освоить смежные специальности и профессии - кассира, продавца магазина, одновременно выполняя несколько функций. Мы уже не берём на работу продавцов, операторы АЗС любого покупателя обслужат по высшему классу. Такое материальное стимулирование даёт хороший эффект и для клиентов, и для экономики предприятия, и для самих работников.

- В последнее время количество лукойловских АЗС на Украине постоянно растёт. Кто и как приходит работать на них?

- Да, в год мы открываем примерно 30 заправок. Раньше главенствовала идея, что розничная сеть должна развиваться в Киеве и вокруг Одесского НПЗ. С приходом генерального директора Фейруза Исаева стратегия поменялась, и мы стали осваивать все регионы Украины. Конечно, с формированием новых коллективов, обучением, подбором людей возникает немало проблем. Если в Киеве у нас есть свой учебный класс с лицензией Министерства образования Украины и мы на должном уровне готовим там работников АЗС и нефтебаз, то в других, не освоенных нами регионах приходится обучать новичков на курсах государственных центров занятости, где не всегда учитывается наша специфика. Доучиваем людей сами, стажируем в крепких коллективах АЗС, прикрепляем к опытным наставникам.

А в принципе, все начинается с начальника будущей станции. Он приступает к работе, когда еще только готовится площадка для строительства, как говорится, с первого кирпичика. Он все видит и знает, контролирует каждый этап строительства, особенно скрытые объекты: резервуары, трубопроводы, фундаменты, коммуникации. В это же время он подбирает себе сотрудников, иногда мы устраиваем их в те строительные компании, которые работают на объекте, чтобы сразу шел глубокий процесс обучения, чтобы они знали свою станцию от и до, видели насквозь, чувствовали себя её хозяевами.

- Вы сказали, что в работе предприятии есть своя специфика. В чём она заключается?

- Это особенности технологических процессов, оборудования, техники, информационных систем. Их надо знать. А, кроме того, есть требования лукойловской корпоративной культуры, должностных инструкций, техники безопасности, охраны труда, отчетности. Не хочу ничего плохого сказать о конкурентах, но наши АЗС по культуре обслуживания, внешнему виду операторов, общему дизайну, по экологии отличаются от других в лучшую сторону. А это требует от работников не просто формального выполнения своих обязанностей, а причастности к лукойловской корпоративной культуре, ее ценностям.

- На ваших АЗС работает много молодёжи, а ей присущи и прагматизм, и желание сделать карьеру, просто проявить себя, например, стать Профессионалом с большой буквы. У неё есть такие возможности?

- У нас 35 процентов работающих - это молодёжь до 30 лет. Многие из них имеют высшее образование. Заслужить имя Профессионала с большой буквы можно, участвуя в конкурсах рабочего мастерства по основным специальностям нефтепродуктообеспечения. Они проводятся у нас и в регионах, и на уровне всего предприятия. Что касается прагматизма, то, если речь идёт о материальных благах, возможности их заработать честным трудом есть у каждого, мы об этом уже говорили; если человека интересует карьерный рост, то у нас действует целая система выявления, подготовки, выдвижения перспективных специалистов.

- Как же можно человеку «вписаться» в эту систему?

- Информация о перспективных молодых людях приходит в службу управления персоналом разными путями. В конце концов, три тысячи работников - это одно большое село, где все знают друг друга в лицо. Самая объективная, на мой взгляд, информация о человеке поступает по результатам тренингов, которые регулярно проводятся у нас различными консалтинговыми фирмами. Тренеры дают профессиональные характеристики своим слушателям. Анализируя эти документы, мы выбираем самых подготовленных, перспективных, с хорошим интеллектуальным, психологическим, энергетическим потенциалом кандидатов на выдвижение в кадровый резерв. Запрашиваем о них мнения начальников АЗС, проводим с ними встречи, собеседования. И как только открывается вакансия, у нас есть, кем её заполнить.

- Система системой, но, думается, современному молодому специалисту не грех и самому напомнить о себе и своих планах руководству?

- Да, бывает и так. Вот недавно молодой оператор АЗС пришел ко мне на прием. Получаю, говорит, вузовский диплом по специальности «бухгалтерский учет» и хочу быть бухгалтером. На заправке, где он работает, отозвались о «ходоке» самым положительным образом. Я попросил главного бухгалтера взять парня на стажировку, присмотреться к нему. И теперь из него вышел прекрасный толковый специалист бухучета. Я не случайно, ведь, сказал об одном большом селе: у нас нет проблем для общения управленца и работника, все мы на виду друг у друга, работаем в одном коллективе, живем, как говорится, в единой лукойловской семье, и судьба каждого его члена нам небезразлична.

- Александр Васильевич, вы хоть и представляете аппарат управления ПИИ, по своей должности должны быть «близки к народу». Как вы оцениваете социальную защищенность работников вашего предприятия?

- Не только я, но и любой работник нашего предприятия скажет, что социальная политика в коллективе ПИИ «ЛУКОЙЛ-Украина» очень сильная. Ни одна топливно-энергетическая компания на Украине не имеет такой мощной социальной программы. Она включает в себя негосударственное пенсионное обеспечение, добровольное медицинское страхование, страхование от несчастных случаев, высокий уровень заработной платы, целый ряд других положений коллективного договора, предусматривающих защиту человека труда, помощь работнику в различных житейских ситуациях. Коллективный договор принимается раз в три года, а совершенствуется с точки зрения усиления социальной защищенности работников гораздо чаще, можно сказать, постоянно. У нас нет острых конфликтов с объединенной профсоюзной организацией ПИИ, все задачи по защите прав нефтяников мы решаем вместе.

Киев - Москва