Владимир МАСЛОВ,
кандидат экономических наук, доцент МГУ имени М.В.Ломоносова, член правления Международной ассоциации менеджмента (Вена), консультант фирмы Siemens по проблемам управления персоналом
Знание плюс душевное благородство
Культура как организационный ресурс международного бизнеса
В условиях глобализации национальные культуры приобретают все более важное значение как для международных, так и для отечественных корпораций. Представить динамику развития этого интереснейшего процесса во многом может помочь книга Найджела Дж. Холдена «Кросс-культурный менеджмент: Концепция когнитивного менеджмента» (Учебн. пособие / Пер. с англ. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 384 с.) Данная работа профессора сравнительного и международного менеджмента университета города Ноттингам (Nottingham Business School, Nottingham Trent University) могла бы стать одним из многих исследований о влиянии культуры на международный бизнес. Что было бы понятно и даже полезно. Для теоретиков.
Но ценность труда в том, что автор разработал принципиально новый подход к кросс-культурному менеджменту. Так что книга будет полезна в России прежде всего современным руководителям и молодым теоретикам в области менеджмента, которые готовы совершенно по-новому взглянуть на роль культурных факторов в интернациональном бизнесе.
Н.Холден обосновывает новое понимание кросс-культурного менеджмента как формы менеджмента когнитивного (менеджмента знаний). «Кросс-культурный менеджмент, - пишет автор, - это менеджмент многих культур как внутри организации, так и в ее внешних связях». Это принципиально отличается от традиционного представления о кросс-культурном менеджменте как управлении культурными различиями и способности справляться с культурным шоком.
Свое новое понимание кросс-культурного менеджмента автор выводит из детального анализа деятельности четырех транснациональных корпораций, являющихся лидерами в своих областях бизнеса. Речь идет прежде всего о ведущей японской компании Matsushita (производство электрооборудования и потребительской электроники под маркой Panasonic). Кроме того, исследуется деятельность датской корпорации LEGO (производитель обучающих игр), датской же фармацевтической и биотехнологической фирмы Novo Nordisk и, наконец, компании Sulzer Infra, которая базируется в Швейцарии и производит различного рода технологическую экспертизу в строительстве.
Анализ опыта четырех международных компаний представляет самостоятельную ценность для специалистов. При всех различиях в практике управления названными корпорациями становится очевидным, что есть нечто общее, присущее им всем. Главное - это содействие согласованности в работе и обучении при непосредственных контактах сотрудников, когда знания, ценности и опыт включаются в совместную мультикультурную деятельность. Именно это - центральная задача кросс-культурного менеджмента. Причем автор рассматривает культуру как объект когнитивного менеджмента и как важнейший организационный ресурс. В традиционных отечественных и зарубежных работах по проблемам культуры и менеджмента подход иной: культура считается источником фундаментальных различий и новые знания о них, по мнению авторов, позволяют добиться успеха в международном бизнесе.
Фактически никто до Н.Холдена не рассматривал кросс-культурный менеджмент в трех аспектах: как самообучение организации, совместное использование знаний и выстраивание интерактивных сетей на локальном и глобальном уровнях. Между тем именно совокупность этих трех слагаемых позволяет использовать разнообразие культур не как помеху, а как ресурс организации.
Логично, что в книге уделяется большое внимание работе со знанием в современном интернациональном бизнесе. Речь идет о когнитивном менеджменте - модном термине в корпоративном мире. В принципе, когнитивный менеджмент - это систематическая и организованная попытка использовать знания в корпорации для улучшения ее деятельности. Но, как верно отмечает Н.Холден, разработка процедур когнитивного менеджмента не только не востребована организациями, но нередко вызывает сопротивление. Это касается как западных, так и российских корпораций.
Причина объяснена самим автором: работа со знанием требует «нового стиля менеджмента, предполагающего душевное благородство». От руководителей требуется открытость и готовность учиться у подчиненных. Фактически, речь идет об отказе от взаимоотношений «начальник - подчиненный» и переходе к новой модели: «лидер - ведомые». О необходимости отказа от господствующего в мире традиционного менеджмента, основанного на тейлоризме, пишут как зарубежные, так и отечественные авторы (Клок К. и Голдсмит Д. Конец менеджмента / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2004; Хильб М. Интегрированный менеджмент персонала / Пер. с нем. - М.: Дело и Сервис, 2006; Калабин А. Требуется харизматичный руководитель: В поисках эффективной системы управления. - СПб.: Питер, 2005). Менеджеры-практики - в абсолютном большинстве - весьма скептически относятся к этим призывам.
В результате стратегия когнитивного менеджмента является редчайшим исключением. Согласно данным опроса 4500 американских ученых, инженеров и менеджеров - сотрудников десяти многонациональных компаний, работающих в Северной Америке, Европе и Азии, девять из десяти респондентов сообщили, что им недоступен практический опыт, приобретаемый их фирмами. Более того, даже в тех организациях, где степень приверженности сотрудников фирме наиболее высока, как показали исследования в 423 организациях, имеют место серьезные проблемы. Среди них:
· недостаток времени для того, чтобы поделиться знанием (62%);
· неудачи в эффективном использовании знания (57%);
· трудности выявления неявного знания (50%).
Между тем когнитивный менеджмент все в большей степени превращается в управление переносом знаний из одних межкультурных рабочих групп в другие в рамках корпорации. При этом автор утверждает, что знание - это наиболее ценный ресурс компании в конкурентной борьбе. По-моему, это не совсем точно. Само по себе знание сотрудников - от рабочих до высших руководителей - условие необходимое, но еще недостаточное для конкурентоспособности в XXI веке (который справедливо именуют «веком знаний»). Не менее важным оружием конкуренции стала корпоративная культура организации. Именно ее ценности определяют отношение профессиональных, знающих сотрудников к своему делу, коллегам по работе, руководству организации и ее целям.
Только эффективная культура организации создает условия ее конкурентного преимущества: чувство причастности к организации и преданность общему делу, - что связывает сотрудников в один коллектив. Не новейшие технологии и даже знания сами по себе, а эффективная корпоративная культура дает сотрудникам видение будущего, мобилизует их на достижение целей организации. Неслучайно, наиболее преуспевающие компании - такие, как Coca-Cola, Disney, General Electric, Intel, McDonalds, Merck, Microsoft, Sony, Toyota, - имеют сложившуюся культуру, четко распознаваемую сотрудниками1. Все они работают в странах с разной культурой, то есть реально осуществляют, говоря словами Н.Холдена, «управленческую деятельность новой геоэкономики».
Впрочем, автор утверждает, что неверно отождествлять культуру с национальным государством. «Исследователи и практики должны принимать во внимание многообразие различных культурных сообществ, существующих и сосуществующих в структурах международных компаний», - пишет автор. В таком случае не совсем ясно, откуда в ТНК берется «многообразие различных культурных сообществ»? Может быть, было бы правильнее говорить о том, что в национальном (не многонациональном!) государстве господствующей является своя национальная культура (французская, итальянская, шведская, китайская). Именно ценности этой культуры формируют важнейшие стандарты поведения в той или иной стране, что и приходится учитывать международным компаниям, в отделениях которых работают представители различных национальных культур.
В таком случае иной, чем в книге, будет и оценка кросс-культурного менеджмента фирмы «Мацушита». Автор, интерпретируя данные ситуационного исследования, пишет: «Компания в идеологическом плане в США, Европе и Австралии во многом потерпела неудачу». В то же время в работе отмечается достигнутые «объем и успех на рынке» в названных регионах.
Как бы в ответ западным критикам, Коносуки Мацушита - основатель фирмы Matsushita Electric Industrial Company - говорил в 1988 году: «Мы будем выигрывать, а вы будете проигрывать. И вы ничего с этим не сможете поделать, потому что ваш проигрыш - это результат ваших внутренних проблем. Ваши компании базируются на принципах Тейлора. Хуже того, ваши головы тоже наполнены тейлоризмом. Вы твердо верите в то, что понятие «менеджмент» означает руководителя, с одной стороны, и рабочего, с другой стороны; с одной стороны - человек, который только думает, с другой - человек, который только работает. Для вас менеджмент - это искусство беспрепятственной передачи идей руководителя в руки рабочего.
Мы прошли стадию Тейлора. Мы понимаем, что бизнес стал чрезвычайно сложным. Выживание является еще чем-то очень неопределенным в среде, полной риска, неожиданностей и конкуренции… Мы знаем, что интеллект некоторых технократов, даже очень способных, стал абсолютно недостаточным для того, чтобы ответить на этот вызов. Только совместный интеллект всех служащих может позволить компании выдержать взлеты и падения в соответствии с требованиями нового времени. Да, мы выиграем, а вы проиграете. Вы не способны освободить ваш разум от устаревшего тейлоризма, которого у вас никогда не было».
Именно поэтому корпорация Matsushita не доверяет местным менеджерам, в ней, как пишет Н.Холден, осуждая подход корпорации, «господствует уверенность в том, что ключевые посты в большинстве филиалов компании по всему миру должны занимать японцы».
Безусловно, слова основателя компании сказаны жестко и обидно для американо- или евроцентричного собеседника. Однако это вовсе не означает, что азиатский вызов так и остался безответным. Интеллектуальные поиски ведутся с достойными усилиями, о чем свидетельствует и книга Н.Холдена, чьи спорные выводы - следствие ее новаторского подхода к ключевым проблемам менеджмента.
Важной целью автора при исследовании четырех упомянутых компаний было оказание помощи теоретикам и практикам менеджмента в понимании сложных межкультурных обменов знаниями, ценностями и опытом. Понять - не значит принять или скопировать, зачеркнув свой опыт. Наоборот, необходимо всесторонне учитывать исторический контекст происходящего. Важно, по мнению Н.Холдена, понимать прошлое тем, кто работает со знанием, поскольку именно прошлое влияет на мышление сегодняшнего дня. Как это верно! Кстати, успех корпорации Matsushita во многом обусловлен тем, что в обучении персонала большое внимание всегда уделялось прошлому. Причем исторические ценности изучаются, но не догматизируются. Когда в конце ХХ века стало ясно, что новые сотрудники не приемлют систему «пожизненного найма», а также принцип старшинства при выдвижении на руководящий пост, в Японии (и, конечно, в корпорации Matsushita) отказались с 2004 года от этих устаревших категорий.
В России, к сожалению, многие руководители фирм не учитывают в своей деятельности исторический опыт страны. Но ведь прошлое (в том числе социалистический период) влияет на мышление сегодняшнего дня. Среди исключений из этого правила - нефтяная компания «ЛУКОЙЛ». В ее структуре, насчитывающей около 400 организаций в более чем 30 странах мира, успешно внедряются самые передовые методы управления организацией и ее персоналом. В то же время учитывается опыт советского прошлого. В компании, например, проводятся конкурсы профессионального мастерства рабочих на звание «Лучший по профессии», применяется целая система поощрении победителей трудового соревнования. Высока социальная защищенность сотрудников компании. Регулярно вводятся в строй новые объекты соцкультбыта, поддерживаются кружки и секции для занятия различными видами художественной самодеятельности и спорта сотрудников и членов их семей.
Из опыта прошлого и требований сегодняшнего дня успешная организация, говоря словами Н.Холдена, постоянно «творит новое знание». Именно такое знание, воплощаемое в практику, позволяет современной компании развиваться в конкурентной борьбе в условиях новой геоэкономики.
Идеи Н.Холдена во многом противоречат устоявшимся представлениям о кросс-культурном менеджменте. Новые взгляды автора, уверен, никого из серьезных читателей не оставят равнодушными. К безусловным достоинствам книги относится и то, что написана она ярким, порой публицистическим, порой ироническим языком. Это отнюдь не снижает ее научного уровня. Серьезное исследование не обязательно должно быть скучным.
Книга Н.Холдена прекрасно дополняет существующую литературу по менеджменту по трем направлениям: глобализация, когнитивный менеджмент и, наконец, то, что можно в общем виде назвать «культура и менеджмент».
1Подробнее о роли корпоративной культуры в современном менеджменте см.: Маслов В. Невидимое оружие конкуренции: Эффективная корпоративная культура // Социальное партнерство. 2005. № 4. С. 68-70.
2Цит. по: Бест М. Новая конкуренция: Институты промышленного развития. - М.: Теис, 2002. - С. 9.
|
|