№4, 2004

Управление воспитанием

Набирающие темпы процессы глобализации бизнеса особенно интенсивно идут в компаниях энергетической отрасли. Естественно, что при расширении границ деятельности любой компании возникает потребность в квалифицированных сотрудниках, способных организовать работу нового подразделения в соответствии с корпоративными стандартами. Как решают эту проблему наши западные коллеги?

Существуют два способа кадрового наполнения подразделений. Можно подготовить специалиста, руководителя внутри компании или поискать сотрудника на стороне, на рынке труда. Оба способа по-своему эффективны. В мировой практике считается полезным обновление состава сотрудников, которое дает так называемый эффект «свежей крови». Тем не менее, как правило, не допускается замена персонала более чем на 10 процентов в год, оптимальным же считается 5-процентный показатель обновления.

Чем продиктован такой подход?

Во-первых, принятый извне сотрудник имеет опыт работы в других компаниях и способен привнести свежие идеи, но он также может при увольнении «прихватить с собой» опыт и информацию, полученные в вашей компании и тем самым понизить уровень ее интеллектуального потенциала и конкурентоспособности.

Во-вторых, сотрудник, взятый со стороны, наименее лоялен к новой для него компании, поскольку его основным мотивом эффективной деятельности является расширение личного пакета компенсации труда. Иными словами, такой сотрудник обладает психологией «наемника», которому в принципе не столь важно, на чьей стороне «воевать». Соответственно, он может в меньшей степени обеспечить приведение своей деятельности в соответствие с корпоративными регламентами и политикой.

Поэтому наиболее оптимальным подходом считается подготовка специалистов и особенно руководителей в среде самой компании. Я остановлюсь только на одном из этапов такой подготовки - организации работы со студентами высших учебных заведений на примере компании ConoсoFillips.

Эту работу наши коллеги выстраивают следующим образом. Корпоративная служба управления персоналом, а именно: специалисты направления «Развитие потенциала сотрудников» - обеспечивают методологией и проводят координацию взаимодействия компании с вузами. Это касается управления именными стипендиями, организации летней практики студентов, собеседований со специалистами основных направлений деятельности компании, наставничества опытных сотрудников над стипендиатами, проведения программы адаптации вновь принятых сотрудников, работы совета молодых специалистов.

В каждом операционном сегменте компании действует программа «Организация кадрового наполнения». Решением этих задач занимаются высококвалифицированные специалисты по ключевым дисциплинам (например, геологи и специалисты по разработке месторождений для операционного сегмента «Добыча нефти и газа»). Следует отметить, что это их основная служебная обязанность. Таким образом, вся оперативная кадровая работа ведется непосредственно в операционном сегменте.

На практике это выглядит следующим образом. Специалисты направлений «Развитие потенциала сотрудников» и «Организация кадрового наполнения сегмента» определяют вузы для организации совместной работы. При этом учитываются научная и преподавательская база учебного заведения, его история и, что немаловажно, традиции. В зависимости от степени развития партнерства компания может оказывать спонсорскую помощь вузу, что также определяется и организуется корпоративной службой управления персоналом.

Специалисты направления «Развитие потенциала сотрудников» ведут отбор студентов старших курсов с высоким потенциалом по рекомендациям деканатов и преподавателей, по результатам ярмарок вакансий, анализа заявок на прохождение в компании летней практики. Основными критериями при отборе являются средний балл за все годы учебы (в нашей системе образования входным баллом будет считаться 4,5), общественная активность студента, характеристики, полученные от преподавателей.

Важнейший этап - серия собеседований со студентами. Их проводят сотрудники служб по управлению персоналом на уровне компании и ее сегментов. После этого в рамках квоты именных стипендий для каждого конкретного вуза организуется конкурс по номинациям. Для каждого стипендиата назначается наставник из числа сотрудников операционного сегмента, изъявивших желание нести эту нагрузку и обладающих квалификационными качествами и соответствующими способностями. Следует обратить внимание на то, что эта работа не считается исполнением дополнительных обязанностей и сотрудник не получает за нее никакого вознаграждения. Тем не менее статус наставника учитывается руководством при принятии решений об индивидуальном развитии сотрудника и его выдвижении в кадровый резерв на замещение вакантных должностей руководителей.

В обязанности наставника входят налаживание взаимопонимания и взаимодействия со своим «стажером», выстраивание деловых партнерских отношений. Наиболее ощутимо они проявляются при подготовке студентом различных курсовых и научных работ, дипломного проекта, когда слияние методологического и интеллектуального опыта наставника и «незашоренность» профессиональных взглядов будущего специалиста дают мощный синергетический эффект. Компания не реже двух раз в год проводит выездные мероприятия для студентов и их наставников. Они включают в себя серию семинаров по обмену опытом и знаниями на различных уровнях, деловые игры, спортивные соревнования, клубные встречи. Эта работа координируется и организуется специалистами направления «Развитие потенциала сотрудников».

Другая обязанность наставника - оказание помощи студенту в распределении средств именной стипендии. Дело в том, что средства именной стипендии компании могут быть направлены только на получение дополнительного образования за пределами вузовской учебной программы. Это могут быть курсы по подготовке профессионального резюме, по подготовке презентаций и т.п. Непременным условием является соответствие содержания дополнительного образования общей канве подготовки данного специалиста. Студент отчитывается перед компанией за расходование стипендии и в случае нецелевого использования средств исключается из программы.

Отношения между наставником и стажером не утрачиваются после окончания учебного курса. Еще более ответственной задачей старшего коллеги является оказание всемерной помощи своему подопечному на этапе его становления в компании, поэтому отношения наставничества сохраняются, по крайней мере, в течение трех лет после поступления стипендиата на работу.

Что является самым важным в организации взаимодействия с вузами, в наставничестве? Эта работа выстраивается таким образом, чтобы у стажера закрепились чувство лояльности к компании, желание в ней работать. Ведь для именного стипендиата не является непременной обязанностью прохождение летней практики или дальнейшее поступление на работу в курирующую его компанию. Словом, эффективность этих инвестиций целиком и полностью зависит от работы всех специалистов, участвующих в программе подготовки своих потенциальных коллег. Ответственность весьма серьезная.

Хьюстон - Москва