№1, 2004

Уверенность первых шагов определяет уровень ответственности

Что сегодня наиболее актуально в связке "преуспевающая компания и регионы"? Любой ответ на этот вопрос, безусловно, в той или иной степени отразит социальную ответственность, которую несут и бизнес, и работники, и местная власть перед всем обществом, перед страной и перед своей компанией. Из чего же складывается эта ответственность?

Прибыли много не бывает

Очевидно регионы - и люди, и власти - ждут от успешно работающего предприятия одного - соучастия. В чем оно? В максимальном пополнении местного бюджета - через налоги, через помощь нуждающимся, именуемую благотворительностью. Все это легко прослеживается на примере деятельности ОАО "ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт" - акционерного общества, которому в нынешнем его составе всего два года.

Цивилизованный рынок, прибыль, ее наращивание - понятия из сферы ответственности генерального директора этого дочернего общества нефтяной компании "ЛУКОЙЛ" Вадима Воробьева. Вот что о ней говорят экономические показатели "ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукта". Всего за девять месяцев 2003 года ОАО "ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт" вместе со своими региональными дочерними обществами реализовало 1441,3 тысячи тонн нефтепродуктов, что составляет 127,2 процента к уровню прошлого года. Сумма же налоговых платежей за этот период (в тысячах рублей) по дочерним структурам составила соответственно:

· "ЛУКОЙЛ-Нижегороднефтепродукт" - 179865,8;

· "ЛУКОЙЛ-Владимирнефтепродукт" - 327632,6;

· "ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт" - 1049389,1.

Вопрос, однако, в том, как достигаются успехи? Ответ на него вылился в серьезный разговор с генеральным директором о слагаемых успешной работы и, в частности, о целесообразности "собирания земель" "ЛУКОЙЛом" в процессе реорганизации своих региональных структур. Одним из результатов такого созидательного процесса и стало образование единого акционерного общества сбытовиков на Средней Волге - ОАО "ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт". Оно возникло вместо разбросанных по всему Поволжью сходных по профилю структур компании.

Нынешняя масштабность деятельности ОАО "ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт" по своему территориальному охвату весьма впечатляет. Судить об этом можно хотя бы по названиям входящих в него предприятий. Это такие акционерные общества, как: "ЛУКОЙЛ-Нижегороднефтепродукт", "ЛУКОЙЛ-Владимирнефтепродукт", филиалы, находящиеся в республиках Марий Эл и Чувашия. А в ближайшее время к ним присоединится еще одно мощное акционерное общество - "ЛУКОЙЛ-Вологданефтепродукт" - со своими филиалами в разных областях, включая Костромскую и Ярославскую. Что и говорить, ответственность за такое "хозяйство" огромная. Поневоле задумаешься, зачем было объединяться - оптимально ли оно (это хозяйство) с точки зрения управления?

- У каждой территории, - отметил Вадим Николаевич, - свои особенности. И, скажем, если "ЛУКОЙЛ-Вологданефтепродукт" по объемам продаж бензина может сработать на пятерку, то "ЛУКОЙЛ-Владимирнефтепродукт" - на тройку с минусом. На предприятиях одной компании такого быть не должно. Все обязаны работать на максимальную эффективность. А прибыли, как известно, много не бывает. На такой результат и нацелено совершенствование управления.

Очевидно, идет поиск. А практика всегда конкретна. Как выяснилось, с объединением сбытовых структур у руководителя производства появилась возможность быстрого, оперативного реагирования на неэффективные действия администрации филиалов как в сфере рыночных поставок нефтепродуктов, так и связанных с этим затрат.

- Необходимо исключить, - говорит В.Воробьев, - ту разницу, которую мы сегодня имеем в затратах в наших структурах. Поэтому вырабатываются соответствующие меры, создается система по ресурсосбережению.

Кроме того, как следовало из беседы с генеральным директором, объединение структур позволяет гибко подходить к решению острых вопросов. Ведь оперативные действия в режиме реального времени предполагают быстрое согласование текущих действий с центром в Москве. Вопросы же принципиального, стратегического порядка решаются соответственно в Совете директоров, выносятся на собрание акционеров "ЛУКОЙЛа", причем с учетом нового законодательства и складывающейся конъюнктуры рынка. Вот в такой плоскости и выстраивается "технология" ответственности современного топ-менеджера, каким и является Вадим Воробьев.

Свой подход к "тиражированию" добрых дел

Но это лишь одна сторона деятельности ОАО "ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт". Другая ее сторона, по мнению Вадима Николаевича, говоря техническим языком, заключается в создании благоприятной среды для успешного ведения бизнеса.

Здесь речь, конечно, не только о налогах в местный бюджет. Заботясь об имидже акционерного общества, "ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт" ведет большую благотворительную деятельность в местах дислокации своих предприятий. Реализуется целая программа адресной помощи по направлениям: культура, наука, спорт, дети-сироты, социальные нужды городов. Все это не остается незамеченным местным населением и властями. На региональной ярмарке социальных и культурных проектов, которая проходила в Нижнем Новгороде, ОАО "ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт" получило из средств грантового фонда премию - целых 200 тысяч рублей!

В порядке иллюстрации организационного подхода акционерного общества к "тиражированию" добрых дел остановлюсь на весьма примечательном моменте, который приносит существенную пользу нуждающимся: и в части финансирования, и в части будирования их инициативы и деловой активности. Так вот, с 2003 года отрегулирован процесс отбора потенциальных получателей материальной поддержки. Он построен на основе открытого конкурса среди общественных, муниципальных и государственных организаций. В итоге на поступившие 286 заявок средства из фонда лукойловцев "Добрая сила" выделены по 128 проектам.

Нельзя не упомянуть о конкретных делах, совершаемых в рамках Соглашения о социальном и экономическом партнерстве между администрацией Нижнего Новгорода и ОАО "ЛУКОЙЛ". Соглашение в ноябре 2002 года подписали президент компании "ЛУКОЙЛ" Вагит Алекперов и глава администрации Нижнего Новгорода Вадим Булавинов. Сейчас идет активная работа по реализации программы "Нижний Новгород - столица Поволжья". Здесь речь - о содействии благоустройству города. Показательно, что только в октябре 2003 года ОАО "ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт" направило 3 миллиона рублей на реконструкцию освещения улицы Большая Покровская. Специальным проектом предусмотрено декоративное дизайнерское освещение деревьев, фасадов исторических зданий. Любопытно, что решение о реконструкции системы было принято большинством голосов нижегородцев в ходе телефонного референдума "Народное вече", который прошел в эфире телеканала "Волга". Очевидно, благотворительное пожертвование пошло во благо людям.

Поделенная ответственность - в целом эффективней

Другая сфера ответственности ОАО "ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт" - люди. Не секрет, что когда в регионы приходит известная компания, местные жители проявляют к ней самое пристальное внимание. Особенно интересуются: как там работается их землякам? Насколько им удается не затеряться в большом коллективе, заботятся ли о них? Ну и, конечно, много ли им приходится работать? Все то же самое интересует и волгарей - именно так называют себя местные уроженцы. (Волгари, заметим, а не волжане!)

Старший оператор АЗС-115 Чувашского филиала ОАО "ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт" Фатима Тхостова - жительница города Чебоксары - хорошо известна в своем коллективе как человек принципа: выложись сам по максимуму - и только потом спрашивай с других. Случается, что, следуя своему правилу, Фатима выполняет работу весьма далекую от своих прямых обязанностей. Зато результат налицо: их автозаправочная станция - лучшая в Чебоксарах, клиентура - постоянная, к тому же неуклонно пополняющаяся. Пример этот - не единичный. Скажем, о многом говорит тот факт, что на субботники, которые здесь традиционны, люди выходят с готовностью. По принципу: надо - сделаем.

Не потому ли в целом по Чувашскому филиалу - весьма высокие показатели работы? По словам заместителя директора Михаила Кобылко, лишь за восемь месяцев 2003 года, по сравнению с целым 2002 годом, прибыль по объемам продаж выросла на 43 процента.

Когда знаешь цену рабочей силе…

Впрочем, стремление нефтяников (из местного населения) - "быть востребованными" прогрессирует повсеместно в структурах "ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукта". Конечно, этому способствуют конкуренция и подбор кадров. Но, с другой стороны, здесь, отметим специально, в немалой степени заслуга объединенной профсоюзной организации, возглавляемой Татьяной Лазаревой.

Подоплека этого значительного явления, а также упомянутой результативности такова. Дело в том, что впервые в ОАО "ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт" с тех пор, как создана объединенная профсоюзная организация (она очень молода - на момент моей журналистской поездки ей было восемь месяцев), разрабатывался коллективный договор. Общий документ для всех входящих в него коммерческих структур формировался взамен тех, что действовали на каждом из прежде самостоятельных предприятий. (С января 2004 года все подразделения стали филиалами и на них распространяется единый колдоговор "ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукта".)

Основная сложность создания нового документа сводилась к тому, что он должен базироваться на Соглашении между администрацией и Советом профобъединения всей компании "ЛУКОЙЛ". А там имеются положения, которые обязывают предоставлять работникам блага сверх тех, что гарантирует законодательство РФ. Работодателю нефтяников-волгарей предстояло в связи с этим взять принципиально иную для себя высоту в своих обязательствах, что требует, не в пример прежнему, куда большего финансирования. Так вот в чем корень проблемы: обсчет "обязательств" Т.Лазарева произвела самостоятельно - и сумма вылилась в немалую цифру.

- Но профсоюзная организация, - сказала Татьяна Яковлева, - приложит все силы для того, чтобы вопрос был решен положительно. Со своей стороны, я постараюсь своевременно довести информацию о дополнительных затратах до руководства общества, до его экономических служб, до ОТиЗ. Принятие положительного решения, - подчеркнула она, - будет способствовать созданию в коллективах благоприятного морально-психологического климата.

В своих расчетах Т.Лазарева не ошиблась: как экономист с 28-летним стажем работы на производстве (в отделе оплаты труда) она хорошо знает цену и рабочей силе, и заработанной прибыли. Но на тот момент главным и открытым для нее был вопрос: как защитить, как всесторонне обосновать перед администрацией каждую цифру? Тревожилась и переживала. А вот работники в основной своей массе, как мне довелось увидеть и понять при встречах с нефтяниками, искренне верили: справится. Ибо компетентности, такта и знаний у Т.Лазаревой впору позаимствовать иным педагогам вузов. Словом, ответственный и опытный она человек.

Добрый знак для социального партнерства

Приведенные высокие оценки - не громкие слова. Доказательств тому немало. Работники бывшего ЗАО "ЛУКОЙЛ-Марий Эл" после присоединения к ОАО "ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт" быстро ощутили качественно новый подход к их социальной защите. Оператор АЗС-10 Марийского филиала Владимир Решетников, говоря о ее результатах, отметил повышение тарифных ставок, прибавку к отпуску в размере должностного оклада, появление различных пособий, материальной помощи…

Председатель профорганизации филиала Гадил Шамсутдинов обратил внимание на другое. Как выяснилось, сам он был весьма доволен тем, что общественная жизнь в коллективе начала набирать быстрые обороты, приобретая, в частности, спортивный уклон. С помощью профкома объединенной профорганизации "ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукта" Марийский филиал приобрел спортивный инвентарь. Директор филиала Наиль Галяутдинов выделил помещения под тренажерный зал и комнату разгрузки, а также средства на их ремонт. И теперь Г.Шамсутдинов строит глобальные планы, как все это запустить в дело, воспитать свою спортивную команду, а потом побеждать на соревнованиях - может быть, даже в масштабах "ЛУКОЙЛа".

Директор Наиль Нургалиевич, более объективно оценивая ситуацию, считает, что общественная жизнь в коллективе была бы интересней, активней, если бы председатель профорганизации был освобожденным профсоюзным работником, а не занимался одновременно и производством, и общественными делами. А чтобы это было именно так, он даже подсказал, как выполнить нужное для этого условие - как увеличить профсоюзные ряды до 500 человек. Следует расширить профорганизацию за счет членов профсоюза, например, местного предприятия "Октан". По ходу заметим, что Наиль Нургалиевич всегда в курсе всех профсоюзных дел, что, естественно, является добрым знаком в деле социального партнерства. Возможно, свою роль играет то, что сам он начинал свою трудовую биографию рабочим.

Однако вопрос, согласится ли Гадил Шамсутдинов стать профи на общественном поле деятельности. Любит он свою инженерную стезю - в филиале отвечает за капитальное строительство АЗС. Вот так профлидер и делит свою ответственность между двумя "фронтами". И везде успевает, потому что работает с 9 утра до 9 вечера.

От "молока за вредность" - к целостной системе соцзащиты

Тема подготовки нового коллективного договора - всегда актуальна и ответственна для любого коллектива: ведь это локальный, конкретный закон, по которому ему жить и работать. Каким будет колдоговор в "ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукте" - об этом, например, хорошо было известно в ОАО "ЛУКОЙЛ-Владимирнефтепродукт". Здесь быстро сравнили свой коллективный договор с проектом нового общего документа. По словам председателя профсоюзной организации Владимирского филиала Евдокии Рычковой, среди обязательств их договора были такие: выдача молока и спецодежды, предоставление материальной помощи и дополнительных дней к отпуску (по категориям специалистов). Но в будущем на сбытовиков распространится действие принципиально новой социальной защиты - целой системы мер в области оздоровления, организации отпускного времени, улучшения жилищных условий, приобщения к корпоративной системе негосударственного пенсионного обеспечения. Однако в коллективе это расценивают не как пуританство, благодеяние работодателя. Взамен от работников потребуются высокая исполнительская дисциплина и качественная, конкурентная работа, а также личный вклад в дополнительное приумножение социальных благ.

Если же говорить строго о владимирцах, то от них, по мнению генерального директора ОАО "ЛУКОЙЛ-Владимирнефтепродукт" Геннадия Аникеева, потребуются наибольшая инициатива, изобретательность, упорство. Причина - из объективных. Близость горьковской трассы к Москве, а также к городам Золотого кольца делают работу на ней фирменных АЗС, заботящихся о своем реноме, весьма сложной. Слишком высока у них конкуренция - и не с себе подобными, а с частниками, торгующими дешевым низкосортным бензином. Для последних условия "игры на рынке" не существуют. Исправить ситуацию можно только путем совершенствования законодательства и наведения порядка на его основе. И это в интересах государства: больше порядка - больше налогов.

Очевидно, у каждого - своя ответственность, и сегодня важно, чтобы каждый ее оправдывал по мере сил и возможностей. Чтобы в российском обществе не тормозились процессы развития цивилизованного рынка, чтобы укреплялось социальное партнерство на всех уровнях.

Нижний Новгород - Йошкар-Ола -

Чебоксары - Владимир - Москва